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Cexidi Investment Management
1 企業人力資源配置存在的問題
1.1 個人與崗位不匹配
由于缺少科學的工作分析和人才測評手段，使得工作職責、任務及崗位對人員的要求不清楚，同時，對應聘者不能從其知識、技能、能力、個性等方面進行全面整體的把握，使得在招聘階段就很難達到個人與崗位的匹配。而把人才招進來后，又對其實行靜態的管理，忽視對現有人才的培訓與開發，使個人與崗位的不匹配問題持續存在。
1.2 企業人力資源短缺與人力資源浪費并存
我國的市場經濟尚不完善，企業生存環境差，效益低下，企業發展所需人才引不進，現有人才留不住，企業發展所需的人力資源相對短缺。另外，某些領導者素質不高，在人才配置上不是考慮充分發揮企業人才的聰明才智，而是想方設法去卡住人才，使得人才學非所用或者用非所長，甚至被閑置，造成了企業現有人力資源的極大浪費。
1.3 大材小用
“大材小用”的人力資源配置問題在許多企業都存在，它們不顧自身的實際情況，盲目追求高學歷人才，但把高素質的人才招進來后，又將其放于低價值崗位上，從而造成企業成本的上升和人力資源的浪費。
2 有效、合理的配置企業人力資源
2.1 知人善用，適人適位
如何用人之所長，最大化地發揮人力資源效用，是人力資源管理的核心問題，也是企業成功的關鍵條件。而解決這核心問題的關鍵即是知人善用，適人適位?，F在管理者可以通過多種方式來做到知人和善用。
2.1.1 在招聘中
第一，在招聘中，招聘方法的選擇將直接關系到能否有效地找到適合企業的人才。選擇招聘方法，需要先了解各種方法的特點、內容以及適用范圍。不同的方法有著不同的適用單位和職位對象。在選擇測評方法時，一定要非常熟悉各種招聘方法的內容和適用范圍。這樣才能根據所需選擇合適的招聘方法。
第二，在招聘過程中，對應聘者的動機的正確認識、準確判斷也是很重要的，根據人的身體姿勢、動作、聲調、表情等就可以對其做出某些判斷。應聘者真正想什么我們并不知道，但他的外在行為我們可以觀察了解，可以據此加以判斷。
在實際招聘過程中，某銷售總監談到他對銷售人員的要求時，僅僅是3條：一是誠實，一方面誠實的銷售員會扎實做市場，另一方面銷售員免不了會接觸貨物或者貨款，誠實的銷售員讓公司和客戶都感到安全。二是要有悟性，銷售工作不同于其他刻板性工作，要求銷售員在認知人和環境方面要有準確的感悟力。三勤勞，銷售員往往是日復一日、月復一月在做重復的推銷工作，懶惰的人很難成功。
另一重要之處就是要看應聘者的特質和性格是否適合本公司的需要、氛圍和企業文化。有的公司希望招聘有經驗的人，這樣，他一到公司就可以立即投入工作。有的公司卻希望要些毫無經驗的年輕人，以充分保留和發揮他們的想象力和創新能力。百事可樂公司就常常雇傭一些年輕人，讓他們擔起重任。
招聘中我們參考的人選的關鍵標準是根據企業的需要來制定和選取的，不同的企業有不同的標準，同一企業在不同發展階段要求也不同，同一個企業里不同的工作和職位也會有所不同，我們要做的是因時因地制宜，結合企業的需要和崗位的特點來制定合適的標準，選取合適的人。
2.1.2 在用人過程中
一般說來，管理者不太可能一步到位地把人才放到最合適的地方，這就需要公司的管理者在完成招聘的任務后，繼續進行考察。
管理者應該在新員工入職后一個月內密切留意其工作情況，這段時間我們稱之為觀察期。觀察期內，主管應隨時與新員工交流工作心得，給予工作技能指導，灌輸企業精神和發展愿景。一般來說，通過觀察期的了解，我們基本上可以把員工根據其各自的特點進行分類。然后管理者可以針對員工的特點結合工作崗位特性來安排員工的具體工作并對其進行指導。
所謂的人才，并不是能把每件事情都干得很好、樣樣精通的人，而是能在某一方面做得特別出色的人。如對于一個文章寫的很好的人，如果把他放在報社或是需要文字撰寫的崗位那他就是一個人才，但是如果把他放在管理崗位那就不一定了。其實，一個人能否做一個合格的管理人員，與他是否會寫文章無關，他必須在分配資源、制定計劃、安排工作、組織控制等方面有專門的技能，但這些技能并不是一個善寫文章的人就一定具備的。
因此用人合適就行，有時并不需要最好的。全球快餐業老大麥當勞的用人原則在眾多世界級企業中都是獨樹一幟的。“只用最合適的人，不用最優秀的人”。而這也恰恰涉及了企業用人的根本目的：人才是來創造業績達成目標的，而不是裝門面的。再優秀的人如果不能融入企業，不能與企業文化和氛圍相適應那就不能創造業績，也不能幫助企業達成目標，這就不是企業所需要的人才。
2.2 動態優化與配置
通過內、外部招聘手段引進人才進行合理有效配置的同時，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進行動態的優化與配置，因為隨著企業內外環境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。因此，企業應跟蹤企業內外環境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業整體的人力資源達到優化配置。
2.3 個人與組織發展的匹配
個人與組織發展相匹配，有兩層含意，一是指個人的價值觀與組織所奉行的價值觀相一致，而不是偏差過大甚至相悖；二是個人與同事要易于形成強有力的工作團隊，而不是一群個人與崗位相匹配的人簡單地共同工作。研究表明，不同個性的人或相同個性的人共同工作，工作成效是不同的，所以，需要進行合理的人才搭配。
人力資源配置是否合理，無論是對企業的短期績效還是長遠發展都有重大影響，因此，應予以足夠的重視。企業在完成人才招聘后，還應遵循人力資源配置的有關理論與方法，使人才達到與崗位匹配及組織匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內耗，最大限度地發揮人力資源的作用，促進企業持續、穩定、快速發展。
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