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Cexidi Investment Management
前段時間，讀了傅盛先生寫的“認知三部曲”，我特別喜歡傅盛先生說的，“所謂成長就是認知升級”。
但我認為，在一個企業中，僅個人的認知升級還沒用，只有團隊——特別是管理團隊——的認知升級了，企業才有可能順利發展。
我舉兩個案例吧。
第一個案例：
最近，有一位做貿易的老板找到我，希望我給他們做顧問，按老板的說法，他的企業快不行了，希望我能“救救”他。
我去這個企業了解了一下，并與老板及高管團隊每個人都做了交流，發現老板與高層團隊的認知有很大的差異。高管團隊反映，老板每次開會，都談得很散，“沒有重點”（這是高管團隊說的），一會說這么做，一會說那么做，我們根本不知道該怎么做。我跟老板交流后發現，老板的思路特別活躍，說話是“跳躍型的”，想法很超前。我最近還看到一篇文章說，聰明的人思維都是“跳躍型”的。實事求是地說，絕大部分老板都比所在企業的其他人厲害，否則怎么可能成為老板呢？問題是，老板厲害了，特別是老板的認知走在前了，其他人跟不上，有啥用呢？企業畢竟不是靠老板一人啊！
第二個案例：
我在一家服裝企業做顧問，最近參加了幾場產品發布會。每場產品發布會結束，我都會問一些客戶（經銷商、加盟商、店主），你們覺得新發布的產品怎么樣？有些說好，有些說不好。其中有個品牌的產品我是很喜歡的，但有客戶說，我不喜歡。我問為什么不喜歡，她說：“太時尚了！”我一瞧這人的打扮、樣子，我明白了。
我在想，如果我們的客戶有人喜歡我們的產品，有人不喜歡，這意味著什么？認知不一致呀！如果有一批人認知不一致，我們的產品銷售怎么可能全線“飄紅”？
以上兩個案例，意思很清楚了。團隊成員中的認知差異，是會影響企業的業績和發展的。
問題是，怎樣確保團隊成員，特別管理層成員認知的一致性？并使我們的團隊成員認識同步升級？
我覺得，在團隊的認知升級方面，企業的老板和HR需要做以下工作：
第一，聘用對的人，確保團隊成員核心價值觀一致。
核心價值觀是我們的思維、做事的方法，是我們的世界觀。這是共事、同甘共苦、共同奮斗的基礎。
在當前的形勢和環境下，我認為“與時俱進”、“擁抱變化”特別重要。
我也舉個例子。前段時間我見了一位在時尚行業很有名氣的“專家”，他在幫一個公司做產品策劃時，提出了要教育消費者，我當場提出反對。特別有意思的是，這位專家是“70后”，而他策劃的產品定位是“28-35歲”這一年齡層。我告訴他，80后最大的已經37了，我們做的產品是for90后的，如果不了解90后，不能轉變心態，那我們弄出的產品是會被人“唾棄”的。
其實，我已經看到有不少曾經輝煌過的70后、甚至80后，他們中有些人與時俱進的心態、能力都沒有了，為此，做出的產品、思路落伍了。
所以，這年頭，具有“與時俱進”，“擁抱變化”的心態很重要，不然能力就會跟不上。
第二，實行“集體學習”，集體升級。
很早就讀過彼得·圣吉寫的《第五項修煉》一書，書中提出要打造學習型組織，倡導“團體學習”（Team Learning）。
彼得·圣吉認為，團體的集體智慧高于個人智慧，當團體真正在學習的時候，不僅團體整體會產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。
在“團體學習”方面，我黨做得特別好。第十八屆中央政治局自2012年以來，已經組織了41次集體學習（截止5月26日）。每次集體學習，中央政治局都邀請專家、學者進行講解。我認為這樣的集體學習達到了“同步”、“同頻”，使高層很容易達成共識。
但在我們國家很多企業里，老板不愿意、也不安排與高管一起學習。特別是一些民營企業，老板自己外出學習，學了一些先進理念、做法后，就回到自己企業推廣、實施，結果造成“跟不上”、“推不動”。
在傅盛先生寫的“認知三部曲”中，傅盛認為，關鍵人的關鍵認知很重要。一個人卓越，造就不了一家卓越的公司；一群人卓越，才能造就一家卓越的公司。而卓越的核心是一家公司和一群人的認知升級，否則不可能真的上新臺階。
第三，先行動后思考
在被譽為“全球50大管理思想家之一，哈佛商學院巡視委員會成員，歐洲工商管理學院組織行為學教授，世界經濟論壇全球議程理事會成員，職業與領導力發展方面的權威專家”埃米尼亞·伊貝拉寫的《逆向管理》中，埃米尼亞·伊貝拉提出了一個打破認知的方法——“先行動后思考”。 埃米尼亞·伊貝拉認為，改變思想從行動開始。因為“成年人更傾向于先做而后產生新的想法”。
先行動后思考，要求我們在行動后進行反思、復盤。美國軍隊就實行AAR(After Action Review)。AAR是對一次事件的專業討論，側重于績效表現，讓戰士們自己發現發生了什么，為什么發生，以及如何保持優勢，改進不足；而聯想把復盤當做既是個人的學習機制，也是組織學習機制，更是企業發展機制。
行動后的思考更利于總結出經驗、教訓，幫助我們認知升級。
第四，讓“不對的人下車”。
企業的發展是需要一批有相同認知的人一起努力、一起推動。正如我前面說的，認知不同，不在一個水平上，就會影響企業的發展。在一個企業中，如果有些人不愿意學習進步，不愿意提升自己的認知水平，那就需要勸其“下車”，勸其離開。
最近，我到有篇文章介紹浙江萬事利絲綢文化股份有限公司的一個做法。他們從去年開始為公司全體員工配備了公務手機，手機費用和電話費都由公司承擔，但在員工的KPI里有要求新進員工必須達到有2500個粉絲，普通員工要求有3000至3500個粉絲，管理層則要求在4000以上。公司要求員工實行全員營銷，向粉絲推送公司的產品。而對這個做法，公司的態度是“認同的留下，不認同的離開”。我雖不完全贊同這樣的做法，但對這家公司實行的“不對的人下車”的做法，我是認同的。
如果一個企業存在著既不認同企業的價值觀、要求，又不愿離開的，那這些人必將成為阻礙企業發展的“麻煩”，因此，要確保團隊認知一致，同步升級，必須果斷、堅決地清除“不對的人”。
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