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Cexidi Investment Management
在企業(yè)里，銷售部門與售后服務部門經(jīng)常發(fā)生矛盾或磨擦：銷售部門從用戶那里得到用戶的抱怨，產(chǎn)品功能沒有達到用戶的需要，公司售后服務不到位，所以用戶缺乏進一步購買公司產(chǎn)品的意愿。由于用戶口碑不好，進而影響了銷售部門的市場開拓，銷售部門往往把銷售業(yè)績不佳歸咎于公司的產(chǎn)品和服務。然而，售后服務部門對此并不買賬，認為銷售部門自身的能力不足才是主要原因，而且銷售部門出于達成銷售目的，經(jīng)常從用戶（或客戶）那里承諾明顯不合理的服務要求，給正常的售后技術(shù)活動造成嚴重的影響。
如何提高銷售部門的能力以達到提升業(yè)績的目的，本文不去討論，而是對銷售與服務的矛盾的產(chǎn)生根源和解決思路作一探討。
一、問題的根源
銷售部門是以銷售產(chǎn)品（或服務）為目標的，通常，在企業(yè)的績效考核里，銷售部門是以年度合同額為主要考核指標的。在這種驅(qū)動力之下，銷售部門對公司的用戶售后服務部門大都有簡單的想法：你們應該把用戶的問題解決了，不要讓用戶有任何抱怨，否則就影響我的銷售了。至于為了搞定用戶，你們花多大的代價不是我關心的。
但公司售后服務部門并不一定以用戶再次購買公司產(chǎn)品為目標，而是以用戶的滿意度為目標。售后服務部門往往受到有限資源的影響，他們很難做到所有用戶達到最大程度的滿意。實際上，在絕大多數(shù)的企業(yè)里，資源始終是有限的，相比之下用戶的需求欲望大得多，要做到用戶完全的滿意是困難的，要做到全部的用戶都達到完全滿意更是不可能的。所以，更多的是一種權(quán)衡，在有限資源條件下，達到一定的滿意度，或部分用戶滿意。
于是，銷售部門和售后服務部門的矛盾首先是目標不一致！目標不一致就會導致行動的不一致。
其次，對于用戶的價值判斷標準，這兩個部門并非一致。銷售部門對于某個用戶提出的要求，可能要求售后服務部門盡量處理和滿足，那怕以較大的虧本代價。這是基于銷售部門對于這個用戶有潛在項目，基于中長期市場價值的判斷，覺得此時的投入，將來一定有回報。而售后服務部門不一定這么認為，他們看到的是該用戶消耗了大量的技術(shù)資源，造成對其他用戶的服務緊張態(tài)勢，并且對銷售部門的研判也不一定認同。
這種用戶價值判斷標準不一致，也引發(fā)了雙方對彼此之間行動價值認可的問題。
二、解決思路
曾經(jīng)看過這么一篇文章，解釋我們看到的一種現(xiàn)象：我們乘坐飛機去某地，在候機和登機的時候，大家都聽從機場和機上空乘人員的安排，安靜的候機，排隊按次序登機，按座位就坐，一切都顯得井然有序，大家彬彬有禮，互讓有余。然而到飛機到達目的機場落地后，大家就爭先恐后地站在過道，拿取行李，機上擁擠凌亂一片。為什么會這樣？
這篇文章給出的答案是：目標的一致性問題！飛機起飛前，大家要去的目的地是一樣的，并且，所有人都是乘坐同一架飛機，沒有人能夠可以通過努力而先一步達到目的地，所以應該說，大家這個時候的目標是一致的：安全抵達某地。在目標一致的情況，就可以做到一致有序的行動。而當飛機落地后，大家原先的一致目標已經(jīng)實現(xiàn)了，接下來大家的目標就五花八門了：有的要轉(zhuǎn)機，有的要趕長途汽車，有的要坐大巴進市區(qū)，有的要等接機人，等等，所以大家都想盡快地離開飛機而到所需要去的地方，這時自然就會出現(xiàn)凌亂的行動。
這篇文章說明了一個道理：目標的一致性是解決行動的一致性關鍵點。
所以，要解決兩個部門的矛盾和磨擦，首先要把兩個部門的目標統(tǒng)一起來，進而解決用戶價值評判標準問題，才能讓兩個部門處于分工合作，優(yōu)勢互補，科學合理地促進用戶服務和市場價值的健康發(fā)展。
三、建立一致化目標和用戶價值評價體系
在有限的資源投入前置條件下，實現(xiàn)公司對用戶增值服務業(yè)務的增長，達到正向的利潤產(chǎn)出，這應該是銷售部門和售后服務部門共同的目標。由此，務必讓銷售部門懂得如何珍惜售前服務技術(shù)成本的使用，售前服務部門也以銷售部門的產(chǎn)出為激勵目標，才能真正消除兩者之間的矛盾。
用戶價值評價體系是用來對用戶進行分類，以便對不同分類的用戶區(qū)別對待，采取不同的措施。
用戶價值評價體系由經(jīng)濟指標、用戶忠誠度、服務效應和用戶特征等指標。其中：
? 經(jīng)濟指標：由維護費、應收款及時回收等組成；
? 用戶忠誠度：由用戶反復購買用戶產(chǎn)品的意愿、用戶主動與公司溝通的意愿、用戶向其他客戶推薦使用公司產(chǎn)品的意愿等組成；
? 服務效應：協(xié)調(diào)交流的難易程度、用戶對公司的評價與公司投入資源的性價比；
? 用戶特征：用戶的規(guī)模、市場影響力等；
上述指標可以整合成一個綜合指標——用戶價值指標，用于對用戶的綜合評估和分類。用戶價值指標與用戶的增值利潤雖然不能直接對等，但應該有很強的相關性。因此，它可以幫助銷售、售后、客服人員比較客觀地認識用戶價值，針對性地采取措施以不斷地提升用戶價值。
在服務資源不足的情形下，用戶價值指標可以用于指導解決服務沖突的問題：誰的用戶價值大，誰就可以優(yōu)先得到服務。
其實銷售和售后和相輔相成，相互合作的關系，兩個崗位都是給客戶提供一種服務，只是在客戶的不同階段，不同崗位發(fā)揮的主導型作用不同。在客戶沒有成交以前，銷售為主，售后為輔。有人說，關售后什么事，我的客戶都是我自己搞定的，售后根本沒有參與。一個公司客戶在成交以前，銷售要去尋找這個客戶，然后給客戶講一下我們公司產(chǎn)品的優(yōu)點，以及可以給客戶提供的售后服務，這個售后服務就是售后服務部門制定一些日常的售后服務規(guī)則，然后簡單培訓給前端銷售，銷售拿過來告訴客戶，便于自己的產(chǎn)品能被客戶認可，進而達成訂單。試想，如果你給客戶說的服務，售后部門后期不按照你說的提供，客戶是不是感覺有種被騙的感覺，客戶是不是會流失，所以，在訂單達成的前期，客服部門并不是沒有參與，而是只是輔助參與了而已。
我們再說一下銷售成交以后，有人說，客戶成交了，使用產(chǎn)品的過程中，難免會有產(chǎn)品故障，會產(chǎn)生售后服務，這個時候，全是售后的事情，和銷售就沒關系了，這個說法明顯也是錯誤的。給客戶提供售后服務的時候，售后服務部門占主導地位，銷售居于輔助地位，銷售把客戶出現(xiàn)的問題，交給我們公司處理售后問題更專業(yè)的售后部門，讓客戶感覺我們公司分工明確，專業(yè)的人做專業(yè)的事情，才能讓客戶享受更專業(yè)的服務。關于售后的大部分工作，全部是我們的售后來協(xié)調(diào)、跟進，如果在協(xié)調(diào)或者跟進過程中出現(xiàn)了問題，需要銷售出面協(xié)調(diào)的時候，銷售要全力配合客服部門，把售后問題向前推進，解決客戶的問題，才是第一位的，而不是推脫，當甩手掌柜。隨著客戶售后服務數(shù)據(jù)的增多，那些設備容易出問題，那些地方容易出問題，那些設備或者服務的售后我們是無法支持的，或者支持的力度是怎樣的，這些都需要售后部門出具一些數(shù)據(jù)，用來指導銷售和產(chǎn)品經(jīng)理的工作。
所以一個公司的銷售和售后是相互協(xié)調(diào)，相互促進，更需要相互配合，任何企圖割裂兩者關系的想法都是站不住腳的。
